Kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát và quan điểm quản lý điều hành

Kiểm soát nội bộ, hệ thống kiểm soát, môi trường kiểm soát, dao tao ke toan, đào tạo kế toán, kế toán thuế, thuế, kế toán

Nếu chỉ dừng lại ở việc mô tả sơ bộ như vậy của Môi trường kiểm soát sẽ chỉ có tính chất tham khảo, nhưng áp vào bối cảnh của từng doanh nghiệp lại có những đặc thù riêng, cho nên điều quan trọng là với những mô tả như trên, chúng ta sẽ tiến hành thiết lập môi trường kiểm soát như thế nào. Có hai cách tiếp cận để thiết lập môi trường kiểm soát của doanh nghiệp:

Một là: Tiếp cận từ trên xuống dưới – Tức là hình thành chi tiết các tiêu chuẩn, quy chuẩn, quan điểm quản trị và quản lý điều hành doanh nghiệp sau đó làm cơ sở cho việc hình thành các quy tắc, quy trình và hướng dẫn tác nghiệp đến từng bộ phận hoặc công việc.

Hai là: Tiếp cận từ dưới lên – Tức là từ các thực tế phát sinh của công việc, giao dịch thường ngày hình thành các bộ quy tắc, quy trình và hướng dẫn tác nghiệp rồi tổng hợp áp với quan điểm quản trị (MBO hoặc MBP) để hình thành các tiêu chuẩn, quy chuẩn.

Tác giả xin minh chứng với cách tiếp cận thứ nhất để hình thành từng cấu phần của Môi trường kiểm soát theo chi tiết dưới đây:

Quan điểm, cách thức điều hành của lãnh đạo, công tác kế hoạch

Cấu phần này một bộ phận phòng ban nào đều không thể tự mình xây dựng bởi nó chính là kiến trúc thượng tầng của KSNB doanh nghiệp. Trong thực tế, bước công việc này thường được thực hiện bởi lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao trong doanh nghiệp hoặc/và phối hợp với các chuyên gia để thực hiện.

Chẳng hạn: BOD/Ông chủ thực hiện quản trị và điều hành doanh nghiệp của mình theo quan điemr: MBO – Quản trị mục tiêu. Theo đó tiến trình thuộc các cấp quản lý cấp trung và nhân viên thực thi, Lãnh dạo doanh nghiệp và quản lý cấp cao sẽ chỉ ra kế hoạch mục tiêu cần đạt đến và cấp dưới hoàn thành mục tiêu đó rồi báo cáo trong hạn định. Tất nhiên không thể tách rời các công việc có tính định hướng, hỗ trợ từ BOD – Kết quả có tính đóng góp – ghép nối. Ngược lại nếu BOD/Ông chủ có quan điểm quản trị MBP – quản trị dựa trên tiến trình (đồng hành và giám sát các tiến trình thực thi từ đầu đến cuối) – Kết quả có tính mắt xích, liên hoàn. Mặt khác việc thực hiện quản trị dựa trên quan điểm nào đôi khi không chỉ phụ thuộc vào quan điểm của BOD/Ông chủ mà còn phụ thuộc vào đặc tính ngành nghề hoạt động/ngành hàng mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đến đây ta bắt đầu thấy có sự tiến bộ/hữu hiệu hơn của KSNB so với việc chỉ đơn thuần thực hiện ISO về quản lý, chẳng hạn ISO9001-2000.

Vậy nên, trong phần này sẽ quyết định các chính sách chung, cơ chế kiểm soát và thực thi các nhiệm vụ trong doanh nghiệp sẽ có nội dung và cách thức ra sao, thể hiện ở:

  • Nội quy – quy chế chung
  • Sơ đồ tổ chức quản lý/Sơ đồ tổ chức chức năng công việc/Phân chia quyền hạn và trách nhiệm quản lý điều hành
  • Kế hoạch công việc (Tháng/Quý/Năm/ 3 năm/ 5 năm)
  • Cơ chế báo cáo và kiểm soát báo cáo công việc
  • Chính sách thương mại (Quy trình trình kinh doanh/Chính sách hoa hồng giảm giá/Chính sách khuyến mại…)
  • Quy chuẩn về lưu trữ hay quyền tiếp cận các tài liệu theo từng cấu phần hoặc phạm vi công việc
  • Yêu cầu với các cấp quản lý/Phòng ban/Bộ phận phải hiểu và tuân thủ hệ thống này đến đâu, như thế nào?

Trong thực tế doanh nghiệp hiện nay ở các đơn vị có hệ thống KSNB vững mạnh thường có 2 cách để đảm bảo tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát:

Cách 1: Thiết lập cẩm nang danh mục theo chiều ngang có tính chất chỉ dẫn tuân thủ và thực hiện

MS

Quy chế/Quy trình/Quy chuẩn

Yêu cầu tuân thủ và chỉ dẫn áp dụng

MS1

A

þ

A1

þ

A2

MS2

B

þ

B1

þ

B2

MS3

C

þ

C1

þ

C2

þ

C2

Cách này cũng cho phép xây dựng bảng hướng dẫn tuân thủ và thực thi trong môi trường kiểm soát đến từng cấp phòng ban bộ phận bằng cách bỏ trống những nội dung, chính sách mà phòng ban/Bộ phận đó không bị điều chỉnh. Điều này cũng thể hiện được rõ chức năng và quyền tấp cận tài liệu theo chức năng và nhiệm vụ công việc.

Cách 2: Thiết lập cẩm nang danh mục theo ma trận để xác định các chỉ dẫn và tuân thủ thực hiện:

Quy trình/Quy chuẩn/Quy chế

Phòng/Bộ phận/Phạm vi công việc

#

Bước công việc

P1

P2

P3

P4

Pi

Pn

MS1

 

 

þ

 

 

 

 

 

 

MS1

 

 

 

 

 

 

þ

 

 

MS2

 

 

 

 

þ

 

 

þ

 

MS2

 

 

þ

 

 

 

 

 

 

MS

 

 

 

 

 

 

þ

 

 

MS3

 

 

þ

 

 

þ

 

þ

 

MS3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MS3

 

 

 

 

þ

 

 

þ

 

Hoặc có thể thiết kế một dạng kiểm soát và hướng dẫn tác nghiệp tuân thủ khác mà ta cho là hợp lý nhất, dễ theo dõi và thực hiện nhất với doanh nghiệp của mình.

Lưu ý: Cho dù một hệ thống các quy chế, quy định, quy chuẩn tốt đến đâu, phù hợp đến mức nào nhưng thiếu những tuyên bố mạnh mẽ và những hành động quyết liệt cho áp dụng từ BOD/Ông chủ thì hệ thống cũng không thể tự nó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi trong các quy định/quy chuẩn/quy chế không thể thiếu được điều khoản thi hành và cơ chế tổ chức thực hiện sao cho luôn xác định rõ ràng trách nhiệm đến từng cá nhân. Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn có những biến động/thay đổi/cải tổ cho nên sẽ không có một hệ thống nào hoàn hảo và vĩnh cửu. Điều đó nói lên rằng, KSNB khi cho vào triển khai cần định kỳ rà soát và nâng cấp cho phù hợp hơn với doanh nghiệp trong từng thời kỳ. (Xem tiếp: Cấu trúc kiểm soát nội bộ)

Nội dung thuộc bản quyền Startup.edu.vn | 2013